Stellantis 600亿欧元五年规划发布，跨国车企的战略收缩史又翻开了相似的一页

Stellantis集团近日发布了名为“FaSTLane 2030”的五年战略规划，宣布将投入600亿欧元，到2030年推出超过60款全新车型。在这份规划里，Jeep、Ram、标致和菲亚特被确立为四大全球核心品牌，将获得70%的品牌和产品投资。与此同时，集团将深化与零跑、东风等中国车企的合作，通过技术引进和共线生产来补充自己的电动化短板。

这件事，让我想起2021年。那一年，由菲亚特克莱斯勒（FCA）和标致雪铁龙（PSA）合并而成的Stellantis集团刚刚成立，时任CEO唐唯实（Carlos Tavares）雄心勃勃地宣布要保留旗下14个品牌，并承诺给每个品牌十年时间来证明自己。彼时的战略核心是“广撒网”，用庞大的品牌矩阵覆盖全球各个细分市场。

然而仅仅五年之后，这个策略就发生了根本性的转向。

回看2021年1月，FCA与PSA完成合并，一个年销量超过800万辆的全球第四大汽车制造商就此诞生。当时的行业分析普遍关注一个核心问题：这14个品牌如何避免内耗？尤其是克莱斯勒、道奇、蓝旗亚等品牌，在中国市场和电动化浪潮下，存在感已经相当微弱。但唐唯实坚持认为，每个品牌都有其独特的历史资产和区域影响力。

据公开数据显示，在合并初期的2021年，Stellantis全年营收达到1520亿欧元，净利润高达134亿欧元，利润率表现一度让行业侧目。但这种财务上的成功，更多来自合并后的成本协同效应——说白了，就是关厂、裁员、共享平台带来的成本削减。到了2025年，营收仍保持在1540亿欧元左右，但增长已经显露出疲态。2026年2月，集团更是计提了约260亿欧元的资产减记，核心原因被归结为电动车自研成本高企、盈利不及预期。

如今再看这份新规划，正是对这种困境的直接回应。从“14个品牌一个都不放弃”，到“聚焦四个核心品牌，其他品牌回归区域或本地”，这实际上是一次战略收缩。克莱斯勒、道奇被定为区域品牌，DS和蓝旗亚更是退守法意本土市场。这种操作，在汽车行业的历史上并不罕见。2009年金融危机时，福特汽车也曾推行“一个福特”战略，抛售捷豹、路虎、沃尔沃等子品牌，收缩产品线以换取核心品牌的生存空间。

新规划的另一个看点，是与零跑汽车的深度绑定。根据规划，Stellantis将在西班牙马德里工厂启动为零跑生产电动车，同时双方还将进行采购协同和供应链共享。这种由中国车企完成技术研发、跨国集团负责生产和渠道的模式，正在成为新的行业趋势。

这让人联想到1980年代，当日本汽车凭借精益生产和低成本优势席卷全球时，美国车企的反应方式。当时通用汽车选择与丰田在加州建立NUMMI合资工厂，通过“师夷长技”来学习日本的生产方式。如今四十年过去，合作的对象换成了中国企业，学习的焦点从精益生产变成了电动化技术和软件架构，但背后的逻辑是相通的——打不过，就合作。

在新车规划上，Stellantis计划到2030年推出29款纯电车型、15款插混或增程车型、24款混动车型以及39款内燃机或轻混车型。这种“多能源路径并行”的策略，与此前大众、通用等竞争对手全面押注纯电的路线形成了鲜明对比。

这又让人想起2019年前后，全球车企在新能源路线上的争论。当时大众集团ALL IN纯电，丰田坚持混动和氢能，而通用汽车则喊着“零事故、零排放、零拥堵”的愿景。结果到了2025年前后，欧美电动车市场增速放缓，监管政策摇摆不定，那些“多条腿走路”的企业反而获得了更大的战略弹性。Stellantis如今的规划，也许正是从这些历史教训中得出的结论。将新平台STLA One设计为兼容纯电、插混和燃油的模块化架构，本质上是在为市场的不确定性买一份保险。

至于240亿欧元的技术投入、2028年每年节省60亿欧元的目标、以及将新车开发周期从40个月压缩到24个月——这些数字和目标，几乎可以在所有跨国车企的转型规划里找到类似的表述。真正的挑战从来不在于制定计划，而在于执行。而执行的结果，最终会像一面镜子，照出谁是真的变革者，谁只是时代浪潮里的重复表演。

从FCA和PSA抱团取暖，到如今战略收缩并借力中国技术，Stellantis走过的路，其实就是过去十年跨国车企面对电动化挑战的一个缩影。如果历史规律成立，那么接下来几年，我们或许会看到更多跨国车企重新梳理品牌组合、放弃部分自研项目，转而寻求与中国供应链的深度合作。

历史不会简单重复，但总是押着相似的韵脚。